2010-11-01

Seth Godin, el modelo de Dreyfus y la gestión de las valoraciones

En este post Seth Godin llamado “Getting smart about the hierarchy of smart” habla sobre el modelo de adquisición de habilidades de Dreyfus y dice:

Don't talk to all your employees, all your users or all your prospects the same way, because they're not the same.

El modelo de Dreyfus clasifica a los estudiantes según las habilidades que van adquiriendo (en novicios, principiantes avanzados, competentes, autosuficientes y expertos) y nos permite establecer por ejemplo, si lo usamos para nuestros empleados, el nivel de gestión que debemos aplicar a cada uno. En particular, Seth sostiene que:

If you treat an expert like a novice, you'll fail.

Para mi la afirmación es cierta. Los expertos requieren un trato y un nivel de gestión diferente a los novicios. Cuando uno no respeta eso, las cosas salen mal de diferentes maneras.

Sin embargo el post me hizo pensar en otra situación que también se presenta seguido al momento de armar o gestionar grupos de trabajo:

¿Qué pasa cuando el novicio o el principiante avanzado cree que ya es un experto o autosuficiente? (es decir cuando cree que “está para más”)

Se me ocurren dos escenarios posibles desde donde enfocar la situación: uno de sub-valoración y otro de sobre-valoración.

Sub-valoración

En este caso el empleado está en lo cierto y nosotros no lo hemos detectado.

Lo ideal, obviamente, es tratar de no llegar a esta situación. Para ello es importante prevenir haciendo revisiones periódicas (o feedback) con mediciones concretas y objetivas de cada miembro del grupo. Esto puede con la persona (hacerse mediante reuniones individuales o one on ones) o sin ella como ejercicio personal nuestro como líder de ese equipo.

Tener gente sub-valorada resulta negativo por varios motivos:

  • La persona podría abandonar la compañía o pedir el cambio de equipo/área.
  • Aún si no abandona el equipo, podría disminuir su motivación.
  • Alienta a los que tienen baja performance a seguir por el mismo camino (total “nadie te reconoce nada”).
  • Se pierde productividad a nivel equipo teniendo a alguien que podría hacer aportando más valor de otra forma.

En caso de detectar una situación así es necesario rectificarla de inmediato.

La sobre-valoración

Aquí, a nuestro criterio el empleado está por debajo de lo que él considera.

En esta situación también las revisiones individuales y periódicas ayudan a “bajar a la tierra” las expectativas y capacidades de la persona (en este caso es necesario hacer una reunión con él pues es fundamental blanquear la situación). Pero también hay otras formas indirectas de “mostrar el verdadero nivel de cada uno”. Por ejemplo usando el reconocimiento público con los que realmente tienen un desempeño superior y van evolucionando. Por supuesto que el hecho de que sea público es fundamental para que los demás lo vean.

Tener gente que se sobre-valora también es negativo:

  • Afecta la motivación de la persona, que tal vez con una adecuada explicación cambiaría de opinión.
  • Afecta el clima del equipo, puesto que usualmente estas personas se quejan con los demás de lo “ciega que es la empresa al no ver su potencial”

Hacer un tratamiento adecuado de las expectativas y capacidades de los miembros de nuestro equipo es fundamental si queremos obtener la máxima productividad de él. Esto debe hacerse tanto en el plano individual como en el plano grupal. No hay que engañarse creyendo que este tratamiento tiene un impacto individual solamente. La forma en que manejamos las cuestiones de los individuos tienen un impacto concreto en el grupo.

Seguimos pensando..

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