Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Hace tiempo leí el libro llamado Metamanagement de Fredy Kofman. Libro largo pero muy interesante y recomendable. En él se hablaba de un ejercicio en particular llamado el ejercicio de la columna izquierda que permite, cito al autor, "examinar una conversación difícil, revelar los pensamientos y sentimientos ocultos que la acompañan y buscar formas de utilizarlos para mejorar tanto la calidad de la interacción como su resultado operativo." A continuación les dejo un diálogo sin columna izquierda para que piensen y completen. --Nos gustó tu propuesta --dice el cliente--. Técnicamente es la mejor pero nuestro presupuesto es limitado. Tenemos X/2. --X es el valor de nuestra propuesta. --Me alegra que la propuesta sea lo que esperan. --dice el proveedor--. Como te imaginarás nosotros no cotizamos con un 50% de margen este servicio. No obstante, dado que son un cliente importante, podemos hacer un y% de descuento. Seguimos pensando.. PD: Podes seguir leyendo aqu

Para aquellos que se quedaron prendidos con la conversación sobre empresas “boss-free” que tuvimos aquí , les dejo un link a un ensayo de Mary Poppendieck sobre el número de Dumbar y Gore , una empresa “boss-free”. Creo que esta empresa es más interesante que la que habíamos mencionado (Valve), principalmente porque es más grande y su éxito se ha sostenido por más tiempo. Seguimos pensando..

Encuentro una entrada en el blog Consultoria Artesana llamada ¿Los clientes que tenemos nos definen? que me resultó interesante por el alto nivel de coincidencias que tenemos. Algunas de las conclusiones que deja son: El cliente no siempre tiene la razón. Nunca debemos perder la referencia de lo que quieren los clientes, aunque luego nosotros decidamos que no se lo proveeremos. Debemos hacer el ejercicio de “cuestionarnos si un cliente debe serlo o no”. Seguimos pensando.. Posts relacionados aquí . En particular este , este y este .

Ya comenté en el #consultip 35 que, en consultoría, comunicarse con el cliente significa primero escuchar, luego preguntar y por último opinar . Y esto, obviamente, funciona mucho mejor cuando lo hacemos en forma presencial. El problema es que es difícil programar esos momentos donde el cliente se abre a nosotros y nos cuenta sus problemas/necesidades. Es por eso que seguir un régimen de visitas periódicas nos da la oportunidad de verlos y, con suerte, caer alguna vez, en uno de esos momentos de apertura . Lo peor que puede pasar es que solamente logremos recordarles que seguimos allí . Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Ya había leído sobre gente que vive mucho tiempo por algún lado. Si bien no estoy tan seguro de cuánto está bueno vivir, sí creo que algunos de los consejos son útiles para vivir mejor. Seguimos pensando..

El otro día encontré un artículo de Harvard Business Review llamado What Is Organizational Culture? And Why Should We Care? que me pareció interesante. Si bien el artículo promete dar argumentos de porque debería importarnos [la cultura organizacional] que yo no encontré, el ejercicio de definición del concepto me parece útil por dos motivos. Primero, la forma de recolectar definiciones y opiniones me pareció muy piola (a la altura de esta era social que vivimos). Generar discusión en LinkedIn en una audiencia tan grande como la del grupo HBR definitivamente fue un acierto. Tuvo cantidad y calidad de comentarios. Segundo, la selección de definiciones es buena. Al ser un concepto tan subjetivo y overloading es imposible encontrar una única y consensuada. Al tener varias es posible pensar mejor sobre el tema y su importancia. Por último dejo mi elección personal entre las que menciona el artículo: "Culture is how organizations 'do things'." Seguimos pensand

Como estoy en época de preparación de clases, me encuentro releyendo el material que doy como lecturas complementarias. Es así como llegué al mítico reporte técnico de Watts Humphrey llamado Characterizing the Software Process . Desde ya que es un paper para leer y releer. Por lo fundacional del tema para la ingeniería de software y por su claridad. En él, por ejemplo, se sientan las bases para lo que luego serían los niveles de madurez que conocemos de CMMi. Pero la real motivación del post es marcar una diferencia interesante desde el punto de vista de los procesos: la diferencia entre manejado y optimizado . El paper dice: "The step from the Managed to the Optimized Process involves a paradigm shift. Up to this point, software development managers are largely focused on their product efforts and will typically only gather and analyze data that directly relates to product improvement. With the Optimized Process, the data is available to actually tune the process itself . With

Excelente cita de Henry Ford: "Quality means doing it right when no one is looking" No hay mucho para agregar, no? Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Les dejo un video cortito de uno de los pasajeros del vuelo que aterrizó en el Hudson en 2009. Seguimos pensando..

Encuentro un artículo de HBR escrito por Jim Stikeleather llamado The IT Conversation We Should Be Having que comenta algunos hallazgos obtenidos a partir de una investigación de 2 años de duración realizada por HBR y otras entidades importantes.  Reproduzco aquí los hallazgos clave mencionados en el artículo: Almost half of CEOs feel IT should be a commodity service purchased as needed Almost half of CEOs rate their CIOs negatively in terms of understanding the business and understanding how to apply IT in new ways to the business 57% of the executives expect their IT function to change significantly over the next three years, and 12% predict a "complete overhaul" of IT Only a quarter of executives felt their CIO was performing above his or her peers Si bien todos dan para el debate, el número 3 me parece particularmente interesante.  En mi trabajo cotidiano interactúo con muchos CIOs y eso me da la posibilidad de ver qué les preocupa, qué priorizan, cómo deciden y có

Días atrás tuve una reunión con un analista extranjero que intentaba conocer la situación del mercado tecnológico argentino. Sus preguntas rondaban temas como la infraestructura, la conectividad, la penetración de internet y cosas por el estilo. Yo le comentaba que si bien esos son temas influyentes, mi hipótesis es que la escasez de profesionales informáticos será el principal freno para el crecimiento en nuestro rubro . A diario veo oportunidades desperdiciadas por falta de (o dificultad para conseguir) profesionales. Y no unas pocas, muchísimas. Esta nota por ejemplo expone algunos de los problemas relacionados con dicha escasez. ¿Qué opinan ustedes? Seguimos pensando..

Hay gente que funciona mejor en proyectos cortos y otra que lo hace en los largos. Hay gente que necesita mayor tiempo de adaptación y estabilidad. Otra que necesita adrenalina, dinamismo e ir cambiando de un lugar a otro. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Les dejo un interesante video de Ken Robinson sobre la forma en que enseñamos y la que deberíamos. Seguimos pensando..

Hace tiempo publiqué un post con un video de Dan Pink sobre motivación donde se concluye que para tareas complejas que exigen creatividad y pensamiento el modelo de incentivos únicamente económicos no alcanza .  Ojo, no dice que no sirve , dice que no alcanza . El empleador deben asegurar al empleado una remuneración tal que haga que este no tenga que preocuparse por el tema. No obstante esto no alcanza para motivar, además se necesita un propósito . Estoy de acuerdo con eso pero la pregunta que me hago es ¿siempre debe ser el propósito provisto por el empleador? Obviamente el empleador debe proveer algún propósito si quiere tener empleados. Pero desconfío de los  planteos donde el empleado dice "motívenme, yo no voy a pensar en qué quiero hacer o qué me motiva, ese es el rol del empleador". Usualmente esconden algo más. El trabajo de motivar es conjunto. Por un lado el empleador generando oportunidades o aportando diamantes y por el otro el empleado clarificando sus

Keepass es un software para gestionar passwords. Sí, esas palabritas que debemos recordar para entrar a diversos sitios y que deben ser distintas por razones de seguridad pero iguales por razones de practicidad. Mis 5 razones para usar esta solución: Es open-source y gratuito. Puede usarse montado sobre Dropbox sin problema, desde distintas máquinas. Tiene una comunidad que lo hace evolucionar constantemente. Es simple. No pretende hacer más de lo que se necesita. Tiene clientes Android y iOS que permiten accederlas también desde el teléfono y el iPad. Seguimos pensando..

Sabemos por el #consultip 9 que es importante construir relaciones con nuestros clientes. Ahora bien, luego de un tiempo ya sabemos cómo son nuestros clientes (si son malos o buenos ) por lo que podemos decidir si vale la pena construir con ellos o no. Los clientes transaccionales son aquellos que sólo buscan optimizar la transacción particular sin pensar en la relación a mediano o largo plazo. Si bien como proveedores no siempre es posible darse el lujo de no tener de este tipo de clientes, es bueno entender que no son los ideales. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Un poco off-topic del blog pero como creo que la calidad y este video es muy bueno, vamos para adelante. Gracias Cucho (con “ch”) por el hallazgo. Seguimos pensando..

Cambiar de herramienta requiere tres cosas. Primero, mover el pasado . Todo lo que tenía en la anterior, debe estar - de alguna forma - disponible en la nueva. Segundo, mover el futuro . Todo lo que voy a hacer para adelante debe pensarse en términos de la nueva. Y tercero reacomodar las rutinas y los rituales asociados a los procesos que esta herramienta implementa. No es algo sencillo. Si cambiamos nuestra herramienta de gestión de tareas, mover el pasado significa mover la información que necesitamos para seguir operando en la nueva. Tal vez no es todo, pero suelen ser muchas cosas. Mover el futuro es poner en la nueva todo lo que está pendiente. Reacomodar nuestras rutinas y rituales significa por ejemplo, si usamos GTD, pensar nuevamente la forma en que haremos la weekly review o que distinguiremos los proyectos. La buena noticia aquí es que estamos solos, no hay que escuchar o convencer a nadie. Si cambiamos una herramienta de trabajo en equipo, debemos discutir con el equipo el

Encontré este post de Gretchen Rubin y no pude menos que acordar con ella. Me sentí muy identificado con la situación. Yo también antes pensaba que debía terminar cada libro: As part of that identity, I’d developed the habit of finishing every book I read. Y luego también empecé a sentir que perdía tiempo como ella: …I was spending a fair amount of my precious reading time reading books that didn’t really interest me. I’d finish these just because I felt as though I “should” and for the bragging rights of being able to say that I’d read them. No puedo decirles que estoy curado.. cada tanto hago un esfuerzo y me termino algún bodrio pero de a poco voy logrando el hábito de dejar los libros malos (= que no disfruto). Seguimos pensando..