Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Hace unos días hablaba sobre los desperdicios en la oficina , esas cosas que le cuestan realmente caras a las empresas y que no resultan obvias de detectar. Casi siempre todo puede mapearse a pérdida de tiempo o retrabajo de los empleados. En este artículo  Michael Mankins , de Bain , habla sobre el tema planteándolo en tres ejes: Tiempo, Talento y Energía. Respecto al primero dice: "And so time essentially is how much of the organization's time is actually invested in activities that create value for customers. And alternatively, how much of that is wasted as a result of what we call organizational drag —those factors that lead to these endless email chains, these endless meetings that produce no real outcome, or even that result in interactions that occur between organizations that really aren't necessary in order to produce value for the customer."  Y sobre el último dice: "It turns out not to be. It's how much discretionary energy each emp

Leía un artículo del sitio The Energy Project llamado Focusing on What’s Next en el que hablaban de la capacidad de algunos atletas de, luego de perder una prueba, reenfocarse en la siguiente. El artículo giraba alrededor de los atletas del equipo de gimnasia de Estados Unidos, pero también mencionaba a los que yo considero los campeones en este tema: a los tenistas. Los tenistas de elite tienen una capacidad impresionante para sobreponerse a la pérdida de un punto y reenfocarse positivamente en el siguiente . Sin ir más lejos, hace unos días, los comentaristas de tenis que transmitían el partido de Del Potro decían algo parecido. Volviendo al artículo, la autora sugería trasladar esta idea al ambiente laboral y tratar de implementar como estrategia esto de focalizarse en lo que sigue y no quedarse enganchado con lo pasado. Creo que el consejo es especialmente válido para los consultores que trabajan en actividades comerciales. Siempre habrá oportunidades comerciales par

Hace unos días organizamos una capacitación interna en la que coincidimos varias personas "usuarias" de un proceso crítico de la compañía y, con la ayuda de una persona externa, hablamos. Surgieron muchísimas cosas: Tips, buenas prácticas, correcciones, ideas, ... A veces no es necesario "hacer una reingeniería de procesos" o "documentarlos detalladamente" u "optimizarlos". A veces alcanza con hablar entre los que los usamos. Seguimos pensando..

Las presentaciones de Henrik Kniberg son siempre excelentes. No sólo tienen una estética increíble, sino también una claridad conceptual envidiable. En esta  en particular toca un tema sobre el que vengo pensando hace tiempo, el alineamiento estratégico en una compañía . En su presentación Henrik explica que el alineamiento estratégico es uno de esos problemas que naturalmente surgen con el crecimiento y que si no se ataca produce pérdida de energía, pérdida de motivación y desperdicio de tiempo. Ellos abordan el tema planteando una taxonomía de "apuestas de la compañía", "metas norte" e "iniciativas" y un framework llamado DIBB (data > insight > belief > bet) para documentarlas. Con estos pocos elementos logran tener "puntos de alineamiento" para que todos sus equipos puedan trabajar, aún autónomamente. Veremos cómo le va a estos muchachos con esta idea pero hasta ahora, como usuario de su producto, creo que están haciendo un muy bu

El otro día, en medio de una reunión de trabajo con personas de un cliente, surgió una conversación sobre mi blog. Una de las personas comentó que "me seguía". Decía que le resultaba útil leerlo pero que últimamente estaba medio "para abajo". Decía que en su opinión el blog se concentraba más en lo negativo que en lo positivo. Otra persona de la reunión, que también lo lee dijo, a modo de justificación, que el nombre era "así no se hacen las cosas" y por ende estaba un poco enfocado en la parte problemática de la vida laboral. El contrapunto fue interesante por dos motivos.  El primero, y obvio, es que me dejó pensando sobre el tema. ¿Estaré quejoso en lo que escribo? ¿Es así como debe ser un blog llamado "Así no se hacen las cosas"? ¿Podemos hacerlo más positivo? Ya veré como trabajar este punto pero es claro que mi escritura sufre efecto derrame de mi personalidad. ;-) El segundo, es el hecho de que en medio de una reunión labo

No, no me refiero a las hojas borrador impresas de un lado que pueden usarse para garabatear del otro o a la basura que se genera en la oficina en general. Pienso en cosas más costosas y sutiles que no vemos pero que son infinitamente más caras para las empresas. Van aquí 5 desperdicios: Una persona en una reunión en la que no aporta valor. Podría estar dedicando su valioso tiempo a algo diferente. Una reunión mal planificada (sin objetivo, sin agenda, con gente poco preparada, etc.). Toda esa gente podría hacer lo mismo en menos tiempo. Una revisión de documento grupal donde nadie lo leyó antes. Se utiliza todo el tiempo conjunto para "ponerse al corriente", en lugar de discutir los puntos donde no hay consenso. La espera de alguien que pide algo urgente por mail.  Las interrupciones .... por ejemplo cuando estás concentrado trabajando en tu TMI (tarea más importante). Las conversaciones o reuniones circulares . Seguimos pensando..

Encontré un artículo interesante HBR llamado Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why . En él explican las razones por las que los autores creen que las empresas dirigidas por su fundador son más durables y exitosas que las demás. Resumiendo el artìculo en un párrafo los autores atribuyen estos mejores resultados a lo que llaman "mentalidad del fundador": "We call these company practices “the founder’s mentality.” They are not vague cultural notions that are hard to pin down and take forever to change. Rather, they are grounded in concrete actions and an approach to business that can be studied and emulated with rapid results. And that is good news for all companies: most of the practices that produce this successful performance are observable, learnable, and useable by all leaders immediately." Las prácticas asociadas a esta mentalidad son: Insurgencia , para crear nuevos negocios o mercados allí donde no los hay. Este sentido es import

La semana pasada estuve en el eCommerce Day , evento al que no había ido nunca. Por un lado, debo decir que me sorprendió la buena concurrencia al evento. Por otro, confirmé dos tendencias que tal vez intuitivamente ya tenía pero que al ver números se ven más claramente. La primera es que en un mercado donde el consumo decrece, las ventas por internet crecen año a año (se duplican) y ocupan, cada vez más, un lugar preponderante en la realidad de los retailers. La segunda, la compra es cada vez más móvil . La gente de a poco se va animando a convertir al celular en su centro de operaciones. En realidad, lo que está pasando es algo más y es que el “omnichannel commerce” se hace más evidente, con algunos países a la vanguardia, como se comenta en este artículo de McKinsey: “This enthusiastic adoption has put the country [Korea] at the vanguard of so-called omnichannel commerce, where physical stores and online shopping are complemented by mobile (m-commerce).” La tecno

Hoy por casualidad encontré este artículo  de John Zeratsky  en el que describe "su" método de organización personal llamado One Big Thing. La principal característica del método es, como su nombre lo indica, concentrarse en una única cosa grande al día ... y algunas pocas cosas pequeñas. Algunos hablan de no plantearse más de tres tareas importantes al día, él habla de una.  En lo personal, encuentro poco realista lograr en mi trabajo manejarme con un tope de tareas importantes al día. No podría circunscribirme a tres y menos a una. Es obvio que todos podemos definir cual es nuestra tarea más importante en un día determinado, lo que no podemos es pedirle paciencia al resto de la humanidad para que espere a mañana con sus demandas, con la promesa de que tal vez ellos salgan sorteados mañana. En definitiva, creo que es una meta difícil de lograr. Dicho esto, en el artículo se menciona algo interesante respecto a GTD en lo que creo que acierta y es que el método te lle

No es posible probar software sin entender lo que se prueba.  Cada vez que comenzamos a probar una nueva aplicación debemos estudiarla. Es necesario comprender quién la usa, cómo la usa y cuándo la usa. En algunos casos hasta tenemos que estudiar las aplicaciones que conviven con ella. En la era de la omnicanalidad y la experiencia de usuario es particularmente importante esta tarea, inclusive antes de comenzar el testing (antes de la definición de casos de prueba) pues eso nos dará una pauta más clara de la estrategia a utilizar. La tarea de inducción de conocimiento sobre el problema que resuelve el software es una tarea fundamentalmente individual que, como testers, debemos encarar. Cuanto más sepamos del negocio mejor y más rápidamente testearemos.  Seguimos pensando..

Todos los años me pasa algo similar, no sé qué decir acerca del aniversario del blog. Van 7 años, mucho tiempo, muchos posts y una buena cantidad de visitas. Lo que siempre me surge es agradecer a los que me siguen, a los que me leen de vez en cuando, a los que comentan y hasta a los que me corrigen. En general tomo el aniversario como un momento de balance en el que decido si continuo o no un año más. No tengo un contrato formal que me impida dejar otro día cualquiera, puedo parar en cualquier momento. Lo pienso así por la otra cara de la decisión. Cada vez que decido seguir me lo planteo en términos del próximo año. Así no se hace tan arduo de imaginar y decidir. Escribir para el blog se ha vuelto una rutina en el sentido positivo. No es algo rutinario y aburrido, es una costumbre agradable. Por supuesto que los días donde mis auto-deadlines aprietan me fastidio pero el balance sigue siendo muy positivo (el día que no lo sea, como otras tantas cosas en mi vida, no seguiré). Espero

En proyectos complejos donde hay un equipo de mediano a grande hay miles de temas sobre los que conviene que todos estén en la misma página .  La dinámica usual es organizar reuniones o escribir correos para explicar, informar y justificar las decisiones y los avances. Este enfoque funciona bien con los "grandes temas" pues son temas que claramente conviene hablar para explicar mejor y dedicarles cierto tiempo.  Pero ¿qué pasa con los "pequeños temas"? Esas pequeñas noticias sobre las que seria bueno que todos estemos informados  pero que son de un tamaño que no amerita una reunión o un mail? Encima son cosas que a veces es difícil registrar como tema a informar pues pasan fugazmente sin que nos demos cuenta que es un dato que otro puede necesitar en algún momento. Un ejemplo de esto sería: Apareció una oportunidad en la empresa XXX, le tengo que avisar a Fulano que ocurrió porque tal vez a él le sirva para hacer YYY). Pues lo bueno de esta época es que

La semana pasada Natalia Foletti de El Cronista me pidió opinión sobre el avance de los robots, y la automatización en general, en el mundo laboral. Hablé del por qué estas cosas ya no son futuro sino presente y sobre los problemas concretos que la automatización (mediante robots) resuelve. Les dejo el link a la nota. Seguimos pensando..

Creo que la incorporación del uso de las redes sociales, por parte de las empresas para escuchar y atender los problemas de sus clientes, ha sido un avance significativo en la atención. Siempre comento que ahora me atienden más rápido vía Twitter que vía teléfono y que prefiero reclamar siempre por esa vía.  Un primer comentario es que simplemente no entiendo a las empresas que no tienen esto implementado. Se están perdiendo un canal que puede abaratarle mucho los costos de atención y mejorarles la percepción de los clientes. Dicho esto, creo que estos canales son buenos para capturar el reclamo pero no para atenderlo . El típico protocolo de Twitter es contestarte "públicamente" con un tuit para que todos sepan que tu queja tuvo respuesta pero decirte que te van a hablar por DM.  El problema es que luego no se establece un diálogo en tiempo real. Te escriben la primera vez, vos te entusiasmas respondiendo y ahí queda la cosa. Después de la primer respuesta por D