Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

En el pasado he hablado sobre cómo mantener una práctica de consultoría funcionando. Dije que la renovación permanente es vital y que esto no ocurre solo, alguien debe hacerlo . Hoy agregamos una pata más: la exposición . En el mundo actual hacer crecer una práctica en forma endógena es condenarla, en el mejor de los escenarios, a crecer muy lentamente.  Podemos lograr un ritmo de crecimiento mucho mayor mostrando lo que hacemos a los demás . Esto nos permitirá recoger feedback de esas interacciones y ganar relaciones valiosas (futuros empleados, futuros clientes, futuros empleadores, etc.).  Disponemos de un sinfín de posibilidades (conferencias, exposiciones, grupos de trabajo, etc.) que van desde las formas más cuidadas y privadas, hasta las más públicas (dependiendo del grado de paranoia que cada uno tenga respecto a entregar la gallina de los huevos de oro ). No desaproveches la oportunidad, porque además es divertido. Seguimos pensando..

Leía en este artículo  una reflexión interesante acerca del "acelere" en que vivimos y los espacios de reflexión que se nos exigen. Sí, como leen, a los líderes, gerentes y directores se nos pide que hagamos ambas cosas. Por un lado, es común ver organizaciones donde todos están muy ocupados, donde no hay tiempo para nada, donde todos están con un sentido de urgencia importante. En dichas organizaciones ¿cómo se vería a alguien sentado mirando por la ventana "pensando" o "reflexionando"? Apuesto a que muchos de tus compañeros de trabajo pensarían que estás perdiendo el tiempo, que sos perezoso o peor. ¿Qué pensaría tu jefe si te viera "pensando"? He escuchado hasta frases como "hay que estresar la organización". Por el otro lado, es también común escuchar el reclamo de la dirección de reflexionar sobre la estrategia, de pensar, de informarse acerca de lo que está pasando en nuestras áreas de incunvencia, de "tomarse un tie

Peopleware tal vez sea un término viejo , pero no por eso deja de ser vigente. Cada vez notamos más la influencia de las prácticas de IT en otros sectores de la compañía . El ejemplo más claro es la agilidad, que se ha trasladado del software a los negocios muy rápidamente. Las compañías han comprendido que para hacer cambios radicales deben extender a toda la empresa los cambios que ya están ocurriendo en IT. Tal vez sea hora de empezar a pensar en nombrar de alguna manera a aquellas cosas que el negocio recoge, reinterpreta e implementa del mundo de IT .  Se me ocurrió usar la palabra businessware para ello y la busqué por ahí. No encontré a nadie usándola para esto (sólo ví un producto de software con ese nombre) y mi limitada imaginación tampoco pudo generar otra. ¿Qué opinan ustedes? Seguimos pensando.. Otros posts relacionados: #ekBook 1. Peopleware de Tom DeMarco y Timothy Lister El poder de los nombres

Por lo menos así lo entiende ING Netherlands bank según el ensayo de Mary Poppendieck titulado "The End of Enterprise IT" . El ensayo cuenta cómo esta empresa, que empezó el camino de la agilidad en IT rápidamente se dio cuenta que si el negocio no acompañaba el cambio, no iban a lograrlo. Uno de los párrafos que más me impactó del ensayo es este en el que cuenta el cambio radical de forma de pensar a la compañía: "The leadership team at ING Netherlands had examined its business model and come to an interesting conclusion: their bank was no longer a financial services company, it was a technology company in the financial services business. The days of segmenting customers by channel were over. The days of push marketing were over. Thinking forward, they understood that winning companies would use technology to provide simple, attractive customer journeys across multiple channels. This was true for companies in the media business, the search business, most retail

Encontré un artículo llamado On Getting Old(der) in Tech  que me resultó muy interesante.  Por un lado da cuenta de algo que pasa bastante en tecnología y es que "los pibes" te ven más grande y, como mínimo, desconfían de lo que podes saber o aportar en ciertas cuestiones técnicas (o tecnológicas). A veces parece realmente que 20 años  es igual a 20 veces 1 año de experiencia. Por otro enumera algunas buenas prácticas para mantenerte relevante  como aprender continuamente , mantenerte saludable o buscar lugares donde aprender aun a costo de perder en salario. Buena lectura para un nerd de la PC[1] como yo. Seguimos pensando.. [1] Escuché el término "nerd de la PC" de boca del señor Alejandro Artopoulus tiempo atrás. Se refiere a gente que empezó a ser nerd en los 90, con las PCs. Otras posts relacionados: Estamos perdiendo las ganas de aprender Una recomendación para "aprender de grandes"

Destaco a continuación un párrafo del artículo  A Brand is Not Just a Logo - It's Your Most Important Asset : " A brand is a company’s most important asset . A company can’t “own” its facts. If the company’s facts (speed, price, quality) are superior to the competition, any good competitor will duplicate them, or worse, improve upon them, as soon as possible. What a company can own, however, is a personality. We own NO SOFTWARE—not because we are the only one doing it but because we were the first to think it was important to customers. By consistently delivering an attitude that is future focused and pioneering, we have created a personality. We act the way people expect us to, which has made them feel connected to us. It goes beyond logic. It’s an emotional attachment, and that’s an asset that cannot be stolen by any competitor. " Una lectura interesante. Seguimos pensando..  

Un interesante (y divertido) video de Simon Sinek sobre los milennials. Como suelo decir, creo que no son los únicos. Hay algunas cosas que no sólo se le han grabado a ellos. Por ejemplo, conozco a más de uno que tiene una relación más cercana con su teléfono que con cualquier otro y nació bastante antes que ellos. Seguimos pensando..

No sé cómo pasó tanto tiempo antes de que enunciara el "Inbox Zero" como productip . Es tan obvio, tan simple y tan básico. No obstante, les hago una aclaración y una recomendación. La aclaración es que inbox zero es una idea, un ideal a buscar. No una meta rígida. Si lo toman al pie de la letra sólo tendrán angustia y frustración . La recomendación es leer este post sobre el tema, los va a ayudar a moderarse. Seguimos pensando..

La idea de que el micromanagement es algo malo está bastante difundida. Se supone que debemos buscar la forma de que la gente que lideramos sea autónoma y pueda hacer el trabajo sintiéndose cómoda con la responsabilidad, la tarea y el nivel de autonomía.  No obstante, enfrentémoslo, hay momentos en los que las cosas salen mal y hay que intervenir . Aquí van 6 situaciones que saqué de este artículo de Forbes : A strategy is changing. The enterprise is taking on a new endeavor. There’s a new leader, employee or unit. An employee or leader fails to execute, or a project continues to linger. A customer registers a serious complaint. Results are disappointing. Dicho esto, resulta crucial la forma en que abordamos esta tarea de ir más a detalle. Esto involucra desde el nombre (supervisión cercana sería un mejor nombre que micromanagement) hasta el tiempo (no podemos hacer supervisión cercana de todo y durante un tiempo demasiado prolongado, estaríamos teniendo otro problema

Encontré por casualidad este post de Chris Brogan que habla de un hábito interesante que adquirió hace años. Básicamente elige 3 palabras que lo ayudarán a orientarse en el año. En sus propias palabras: "The idea behind there being three words (and not five or seven or one) is that you can create a kind of “triangulation” between three words, such that they can stand alone and work together. Some people pick phrases. That’s fine, but it also kind of eats the power potential of what you can do with the words. “Do the work” pretty much eats up a lot of room compared to “work,” which gets the same accomplished. Some people pick one word. That’s fine. It’s just not the same as trying to find a way to cover all aspects of how you want to grow in the year to come. Or it might be too simplistic when all is said and done. “Thrive” is a great word. But what will you actually do to make that real?" Creo que voy a probarlo. Y vos, ¿qué palabras elegirías para este 2017? Seg

Así como hablamos de los beneficios de conocer sobre time management y productividad , también hablamos de sus peligros. Dejo aquí una interesantísimo artículo publicado días atrás en The Guardian llamado  why time management is ruining our lives  donde se describen los efectos negativos de obsesionarse con este tipo de prácticas [1]. Les recomiendo su lectura aunque les advierto que es largo y pueden salir un poco desanimados de ella pues muestra el lado de B de muchas de las prácticas y frases hechas que suelen repetirse en el mundillo de la productividad. A mi en lo personal me gustaron mucho las reflexiones de Tom DeMarco, de quien he hablado en más de una ocasión. Seguimos pensando.. [1] Para ser consistentes con la época la nota debería haberse llamado "Time Management is dead".

Siempre hay espacio para la mejora personal.   Tal vez para algunos (como yo) resulte obvio, pero según  este  artículo de donde extraje el gráfico de más abajo, no lo es para todos. Aproximadamente la mitad de las personas de 25 años cree que no. Una lástima porque, según el mismo gráfico, de grandes vamos cayendo en la cuenta de que sí. Una cosa más para agregar a la lista de cosas que nos damos cuenta de más grandes, no? Por cierto, vean los otros gráficos del artículo, son interesantes. No sólo por su significado sino por su estética. Seguimos pensando..

Es inevitable que, una vez definida una métrica, el comportamiento de las personas se modifique. Las métricas cambian la forma en que las compañías operan. Es la razón de ser de una métrica: fomentar cierto comportamiento. Se supone que dependiendo de cómo miden ciertas métricas, se toman decisiones y se redistribuye poder. Una métrica aséptica es una métrica que no tiene sentido ser medida. Una métrica sirve para entender si un trabajo se hizo bien . Seguimos pensando..