Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Hace poco leí el libro de Arianna Huffington La Revolución del Sueño , fue a raíz de esta charla TED con la que me había cruzado en aquel momento. Ahora veo una nota de Sebastian Campanario  que habla del mismo tema, citando además al libro. Me resultaron particularmente interesantes dos pasajes del artículo referidos al mundo de las empresas. En el primero se habla sobre esta exigencia tan de moda de reinventarse cada vez más rápidamente . "Si la vara de comparación es Elon Musk y sus viajes a Marte, estamos complicados. "Hay una estigmatización negativa sobre lo viejo, sobre lo que no se reinventa - dice Jalife-, esto genera una clase de ejecutivos superestresada, que tiene la presión de crecer a tasas exponenciales, pero a su vez no perder lo acumulado hasta acá". Como dijo sir Martin Sorrell, el jefe del grupo de comunicación de WPP: "Tenemos el desafío de cambiar el motor del avión en pleno vuelo, ni más ni menos"." Hoy con las bander

Hace un tiempo cité una carta a los accionistas de Jeff Bezos . Lo hago nuevamente con  esta  pues hace una distinción muy interesante entre dos clases de decisiones: "One common pitfall for large organizations — one that hurts speed and inventiveness — is “one-size-fits-all” decision making. Some decisions are consequential and irreversible or nearly irreversible — one-way doors — and these decisions must be made methodically, carefully, slowly, with great deliberation and consultation. If you walk through and don’t like what you see on the other side, you can’t get back to where you were before. We can call these Type 1 decisions. But most decisions aren’t like that — they are changeable, reversible — they’re two-way doors. If you’ve made a suboptimal Type 2 decision, you don’t have to live with the consequences for that long. You can reopen the door and go back through. Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups. As org

Un cliente le dice a uno de sus proveedores algo parecido a  "Ustedes son XXX y tienen experiencia. No puede ser que no se hayan encontrado este problema en otro lugar. No quiero reinventar la rueda, sino aprovecharlos a ustedes." No es raro. Les/nos pasa a todos.  Ante algo así he visto 3 tipos de estrategias: La primera es la negación . El proveedor en este caso empieza a enumerar todo el valor agregado que ya dio y que por supuesto el cliente no vio (de otro modo no estaría diciendo lo que dice).  La segunda es la exageración . El proveedor aquí sobreactúa y emprende un operativo-comando, muchas veces faraónico para extasiar al cliente pero que demora varios meses y requiere muchísimo dinero. No siempre con un buen resultado. La última es la práctica . El proveedor aquí se da vuelta y piensa (un poco en el pedido, otro poco en el contexto y mucho en lo que ha vivido en otros lugares). A partir de eso, rápidamente y sin caer inicialmente en grandes costos, mue

Quitar la grasa. Disminuir el ruido. Evitar la fricción. Eliminar los desperdicios. Son todas frases muy usadas para hablar de la experiencia de usuario o cliente. De eso se trata el trabajo del CIO hoy: garantizar el flujo mediante el uso de la tecnología . Es importante pensar la mejora de procesos, la usabilidad, el diseño de interfaces y tantos otros temas, desde un punto de vista diferente.  En lugar de optimizar, recortar o agilizar, buscamos poner al flujo en el eje central del trabajo de diseño con el objetivo mantener o mejorar el movimiento. Porque, en definitiva, cuando el flujo de trabajo es natural, ocurren esas cosas que queríamos inicialmente: la cantidad de pasos es la óptima, el proceso se percibe como ágil o no tenemos la sensación de que hay movimientos redundantes. Esta es la batalla que se viene, la batalla del movimiento . Seguimos pensando..

En estos días se está hablando bastante del tema voto electrónico por lo que les dejo un divertido video  y el link al informe del CONICET  donde participan algunos viejos conocidos. Creo que vale la pena leerlo para entender mejor la problemática y ver qué opinan los que saben del tema. Seguimos pensando..

En un artículo de HBR llamado Selling Products Is Good. Selling Projects Can Be Even Better  se hace referencia a la idea de vender proyectos como una evolución: "In the beginning companies sold products. And then they sold services. In recent years, the fashionable suggestion has been that companies sell experiences and solutions. Companies still do all of these things. But increasingly, what companies sell are projects, helping customers achieve a specific goal on a specific timeframe." Al vender proyectos las compañías logran trascender la vida útil de un producto en particular y hacer crecer las ventas agregando a la oferta productos y servicios accesorios y/o complementarios. Además de generar una fuente clara de diferenciación. Por el otro lado, el artículo comenta que vender proyectos impone serios desafíos a las empresas en términos de servicio, calidad, precios y organización de la fuerza de ventas. Seguimos pensando..

Resulta útil recordar el concepto mencionado a la hora de evaluar si desechamos o no una línea de productos o ciertos negocios que, a priori, parecen tener poco margen. Un negocio de contribución marginal baja pero positiva ayuda a pagar los costos fijos y, en algunos casos con la rotación y volumen suficiente, puede ser un excelente ingreso. Por aquí les dejo un link a una explicación bastante clara de estos puntos. Las empresas no viven solamente de los productos y servicios de alta contribución, y menos si son grandecitas. Seguimos pensando..

Extraigo del libro Work Rules de Laszlo Bock lo siguiente: "Project Oxygen has had the most profound impact on Google. The name comes from a question Michell once asked: What if everyone at Google had an amazing manager? Not a fine one or a good one, but one that really understood them and made them excited to come to work each day . What would Google feel like then?" ¿Cuánto mejor sería el clima en el trabajo si más empresas se preguntarán esto? Aun con todas las limitaciones que en ellas pueda haber. ¿Por qué no podemos pensar en hacer del entorno de trabajo un lugar mejor? ¿Por qué son tan pocos los líderes que toman este punto con la seriedad y la criticidad que merece? Seguimos pensando..

Tener a disposición nueva tecnología ya no es un mérito en sí mismo. Los costos han caído y seguirán cayendo. La tecnología está. Hoy lo difícil es encontrar un uso relevante de esa tecnología en nuestro negocio o en nuestro trabajo. ¿Cómo buscar? ¿Quiénes deben buscar? ¿Qué hacer para aumentar la probabilidad de encontrar cosas?  Esas son capacidades relevantes en estos tiempos. Seguimos pensando..

Les dejo un video de Bain acerca de la gran grieta del Retail (entre los partidarios de lo físico y los partidarios de lo digital) y por donde tiene sentido empezar en realidad. A propósito, ninguno de los bandos tiene razón. Lo físico y lo virtual son complementarios. Seguimos pensando..

Todos los días se aprende algo nuevo. Hoy por ejemplo aprendimos dos palabras interesantes para el mundo de los negocios: plasticity y VUCA. 1) Plasticity En este nuevo mundo desafiante, son varios ya los que hablan del término business plasticity como la capacidad clave. En el artículo The Best Companies Know How to Balance Strategy and Purpose  describen corporate plasticity como "Corporate plasticity is the ability to collaborate in the pursuit of a common objective and rapidly reconfigure to face new challenges". En Running IT to Improve Business Plasticity  por su parte dicen que "the business plasticity is the organization’s capability to change, adapt and innovate". Me parece apropiado el término para los tiempos que corren. Aquellos que posean una organización capaz de ir adaptándose a los cambios en la realidad, sobrevivirán. Los demás, quedarán por el camino, como Nokia, Kodak y tantos otros jugadores. 2) VUCA En el artículo VUCA:

Como consultores seguramente les habrá pasado de tener que llevar adelante actividades de clarificación respecto a un problema o una hipótesis. Típicamente en este tipo de actividades hay mucha gente involucrada, que no siempre se lleva del todo bien y que deben trabajar juntos en un tema para encontrar puntos en común y, eventualmente, un resultado consensuado. En situaciones como estas el rol del consultor suele ser el de proporcionar modelos de pensamiento para orientar al grupo y dinámicas de trabajo para ordenar el tiempo, la energía y sus ánimos. A mi entender, con la proliferación de información que hay en internet, la cantidad y diversidad de modelos que podemos encontrar a la hora de abordar un problema es casi infinita (sí, estoy exagerando). Dicho de otro modo, tenemos modelos para lo que querramos y aquí no hay tanto desafío.  En mi opinión la clave está en entender qué dinámica de trabajo utilizar . Un buen modelo con una pésima dinámica o metodología de traba

Hoy escuchaba una entrevista a Jason Fried (de quien hablé hace tiempo aquí y aquí ) donde discutía estas dos ideas tan opuestas entre sí: construir iterativamente versus construir desde cero luego de X tiempo.  Él sostiene una política en Basecamp (su producto) de construirlo desde cero cada 4 años. Obviamente todo el tiempo está mejorando el producto durante ese período pero cuando llega a cierto punto, lo construye todo nuevamente. Sus argumentos son múltiples, desde cosas técnicas como que el código en cierto momento se hace inmanejable, hasta cosas más sutiles como el foco de los equipos y cosas por el estilo. Toda la discusión me dejó preguntándome en qué otras cosas podemos emplear esta estrategia de dinamitar todo y construir desde cero, sin hacer ajustes a cosas ya "emparchadas". A lo largo de mi trabajo me encuentro seguido con alguna versión nueva de la mansión Winchester : estructuras organizacionales, equipos, productos (obviamente), servicios, texto